Aile Şirketleri Serisi Bölüm 3/3

Kurumsallaşma Adımları mı, Kontrol Kaybı Korkusu mu?

Aile şirketlerinin çoğu, 2025’te “kurumsallaşma” adı altında önemli adımlar atmak istiyor ama bu girişimler çoğu zaman yarım kalıyor.

Sebebi kurumsallaşmanın, çoğu kurucu için “kontrolün kaybı” anlamına geliyor olması. Yani mesele organizasyon şeması çizmek ya da ERP sistemi kurmak değil; psikolojik bir eşiği aşmak.

Aile şirketlerinde kurumsallaşma süreci sadece teknik değil, duygusal bir geçiştir. Özellikle ilk kuşak yöneticilerde gözlemlenen “mülkiyet-kimlik örtüşmesi” (Gersick et al., 1997) bu süreci yavaşlatır.

Kurucu kişi, şirketi yalnızca bir ekonomik yapı değil, kendi emeğinin ve hayatının bir parçası olarak görür. Dolayısıyla karar yetkisini devretmek, yalnızca kontrolü bırakmak değil, bir kimlik değişimini de kabullenmek demektir. Hem de neredeyse kendisini şirket gibi hisseder.

Bu psikolojik eşik aşılmadığında, danışmanlık firmalarının en iyi çözümleri dahi uygulanamaz hale gelir.

Örneğin, şirket içinde yetki devri önerisi, kurucu tarafından “dış müdahale” gibi algılanabilir. Bunun sonucunda danışmanlık süreçleri yarım kalır. Bırakalım Türkiye’de taşeron zannedilen danışmanı kurumsallaşma girişimi kağıt üzerinde kalır. Sonra da bu çok kağıtlı bir süreç, gerek yok denir. Ne kadar trajikomik değil mi?

Bu sorunu aşmak için gereken, klasik stratejik analizler değil, güven temelli bir rehberliktir.

Bu noktada danışmanın veya içerideki değişim ya da kalite uzmanının görevi bilgi sunmak değil, “geçiş köprüsü” olmaktır. Ailenin diliyle konuşabilen, onları güvende hissettiren, ama aynı zamanda yön veren bir ara aktöre ihtiyaç vardır. Tabi bu uzmanın görevi mi demeden de edemiyoruz zaten bu tip karışıklıklar yüzünden koç veya mentor adıyla psikoloji alanından gelenlerden destek alınabilir. Alınma eğilimi vardır ama psikoloji alaından gelenlerin çoğu işletme meseleleri ve organizasyonu yeterince derin çalışmadığı veya doğasını tanımadığından diğer sorunlarla birlikte bu desteği tam olarak veremez. Özetle bu iş kapsamlıdır ve buna göre çözülmelidir, tabi firmaya maliyeti minimum tutarak.

Özellikle Türkiye gibi yüksek bağlamlı kültürlerde (Hofstede, 2001), güven, açık veriden daha etkilidir.

Başka bir deyimle buna “GÜVENSİZLİK” diyebiliriz. ancak kurucunun ya da yöneticinin matematikteki LİMİT gibi sonsuza giden bir denetim altında tutma, herşeyi anlama ve müdahil olabilme ve kendi dışındakilere direksiyonu bırakama veya birey olarak çalışana güven duyma problemi varsa, mahkumiyet kesinleşir.

Bu nedenle danışmanlık hizmetlerinin tasarımı da bu kültürel gerçekliğe uygun şekilde yapılandırılmalıdır. Kurucuya güven vermeyen her süreç, ne kadar doğru tasarlanmış olursa olsun, sabote edilmeye mahkumdur; bu sabotajı büyük ihtimalle yönetim kendi yapacaktır…

Kaynaklar:

• Gersick, K.E., Davis, J.A., Hampton, M.M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. Harvard Business Review Press.
• Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations. Sage Publications.