İş Bitiricilik ve Sonuç Odaklılık Kültürü -SERİ YAZI BÖLÜM 2-
1.Bölüme gitmek için tıklayınız
Günümüz iş dünyasında, iş bitiricilik kültürü ve sonuç odaklılık, bireylerin ve işletmelerin başarısını belirleyen en kritik faktörler arasında yer almaktadır.
İş bitiricilik kültürünün önemi, sonuç odaklılık ve yüksek çalışma kapasitesine sahip bireylerin ve işletmelerin bu başarıyı nasıl sağladıkları ele aldığımız birinci yazımdan sonra şimdi bu süreçte karşılaşılan engelleri ve yönetim kültürünün rolünü inceliyorum.
Engeller ve Yönetim Kültürü
İş bitiricilik kültürü ve sonuç odaklılık, bazı engellerle karşılaşabilir. Bu engeller arasında:
1-Motivasyon eksikliği 2- Belirsiz hedefler 3-Yetersiz Hedef Belirleme 4-Aşırı bürokrasi sayılabilir.
Bu engeller, bireylerin ve ekiplerin performansını olumsuz etkileyebilir ve iş süreçlerinin aksamasına neden olabilir (Kotter, 1996).
Motivasyon eksikliğinde burada bahsedilen, çalışan motivasyonunu kendi kaynağından etkilemeyen unsurlar elbette. Çalışan memnuniyeti ve işletme kültürünün nasıl bireyi ve başarıyı besleyici olması gerektiğinden bahsetmiştik. Buradan bakabilirsiniz.
Belirsiz hedeflerin kaynağı ise sık sık hedef değiştirme veya stratejik plan yapılmadığı veya misyon belirlenmediği için bilinmeyen ve günlük çalışan işletme anlayışı gibi, daha altında işlerin nasıl yapılacağını, hangi araçların kullanılacağını bilmemek ve değişim ile öğrenmeye açık olmamak yatıyor olabilir.
Yetersiz iletişim çoğunlukla buna değer vermeyip hiç örgütsel iletişim metotları üzerine düşünülmeyen ortamlarda yeşerir. Bireylerin insan olduğu ve bu insan kaynağının olumluya yöneltilerek çatışma ve anlaşmazlıkların çözümü konusunda aktif şirket politikaları gerekmekte, yönetimin de mutlaka bu politikaları desteklemesi ve açılım sağlaması gerekir.
Son olarak aşırı bürokrasiden bahsedersek, bu durum bazen kurumsallık, kurumsallaşma, işletmede dönüşüm ve belge yönetim sistemleriyle sıklıkla karıştırılmaktadır.
Biraz açalım istiyorum:
Gözlemlerime göre aşırı bürokrasi şirketlerde şu şekilde gerçekleşir:
- Aşırı Uzayan veya Detaylı Onay Süreçleri
- Hantal Hiyerarşi ve Karar Alma Süreçleri
- Karmaşık Raporlama ve Belge Yükümlülükleri
- Yavaş Onay ve Geri Bildirim Süreçleri
- Gereksiz ve Tekrarlayan Prosesler ya da Prosedürler
Herhangi bir projeye veya işe başlamak veya bir karar almak için birçok yöneticinin onayını almak zorunda kalmak, bazen üst düzey karar vericilerin birine bile olsa her şeyin tek kişiye örneğin CEO’ya bağlandığı onay süreçleri elinizi kolunuzu bağlayabilir.
En yüksek performanslı çalışanlar bile bunda tökezleyebilir. Her küçük adımın ve kararın ayrıntılı raporlanması ve belgelendirilmesi gerektiğinde, çalışanlar sürekli olarak rapor hazırlamak zorunda kalabilir. Bu, özellikle zaman ve kaynak açısından verimli olmayan bir süreçtir. Örneğin, bir aylık satış raporunun hazırlanması için farklı formatlarda üç farklı raporun hazırlanması ve sunulması gerekebilir ya da bir fizibilite raporu üzerinde formata veya parametrelere ek yaptıkça yapılması çok zaman kaybettirici ve enerji bitirici olabilir.
Kararların alınması ve onaylanması için belirli süreçlerin ve toplantıların beklenmesi gerektiğinde işler yavaşlar. Örneğin, bir pazarlama kampanyası başlatmak için her bir adımın yönetim kurulundan onay alması gerekiyorsa, kampanyanın zamanında başlatılması mümkün olmayabilir. Keza belirli adamların uzmanlık ve tecrübelerine bakılmaksızın onay süreçlerine dahil edilmesi kuşkusuz işlerin bitmesine kadarki süreçte bolca engel yaratacaktır. Gereksiz tekrarlayan prosedürler veya prosesler de zorluk yaratır. Aynı bilgilerin tekrar tekrar doldurulması veya gereksiz prosedürlerin takip edilmesi korkulu rüya haline gelebilir. Örneğin, her yıl aynı bilgileri içeren fizibilitelerin yapılması, formların tekrar doldurulması veya her küçük değişiklik için farklı bir prosedürün izlenmesi gerektiğinde işler yavaşlayabilir.
Görevlerin tamamlanma sürecinde yönetim kültürü, iş bitiricilik ve sonuç odaklılık kritik bir rol oynar.
Liderler ancak açık iletişim, destekleyici geri bildirim ve net hedefler ile iş bitiricilik kültürünü teşvik edebilirler.
Ayrıca, çalışanların motivasyonunu artırmak ve engelleri aşmak için uygun kaynaklar yöneltilmeli ve eğitimler her daim sağlanmalıdır (Schein, 2010).
Yukarıda bahsedilen işler ve projeler için :
İsteksizlik, anlaşmamışlığın devamlılığı, öngörülebilir risklerin gerçekleşmesi, öngörülemeyen risklerin gerçekleşmesi ve dış çevre koşullarından kaynaklanan pek çok faktörle daha açıklayabileceğimiz gerçek hayat engelleri vardır. İsteksizlik birey veya kurum için yapılması gerektiği bilinen ama değişime direnilen konuları ifade edebileceği gibi, anlaşmamışlık üzerine karar verilen bir unsur konusunda şirkette ortak bir ilerleme görüşü olmaması ve iletişimsizliği işaret ediyor olabilir. Risklerin gerçekleşmesi halinde bazı durumlarda hakikaten o işin yapılmış olmasının mümkün kılmayan durumlar kastedilmektedir. Ayrıca bu riskler dış koşullardan kaynaklanabilir bazı riskler ise içsel başka durumları ifade edebilir.
Bazen bazı ekipler ve yönetimlerde “iş bitirememecilik kültürü” çok kanıksanmıştır. Bu durumda ekipteki yüksek değer yaratıcı nitelikli çalışanlar da işleri tamamlamakta zorlanabilirler. Yani aslında işler tamamlanamıyor ya da tamamlanamadığı gizleniyor olabilir.
(Worker Type ) – Çalışmaya Eğilimli- -Çalışmaya Dahil – -Çalışmaktan Keyif Alan-
Spence and Robbins’in işçi/çalışan tipi tablosu
Her şirket bu konuda kendine özel bahanelere sahip olabilir. Önemli olan çözüme ulaştırmaktır. Nedeni bulmak ve ortadan kaldırmak değerlidir. Tabi bunu geçici değil sürekli yapabilir hale getirmek bu konuda başarıyı gösterir.
