“Her işte usta olan biri hiçbir işte usta değildir”
Buradan başlayarak şu usta , iş bilen olmak nedir, uzman eleman veya “iyi çalışan”a bakalım ve bunu yaparken yeni kavramlarla beraber inceleyeyim istedim.
Karışıklık olmaması için eksper, danışman, usta ve uzman kavramları zaman zaman birbiri yerine kullanılsa da aynı anlamlara gelmediğini hatırlatmak isterim. Bu çok teferruatlı bir ayrım işi fakat bu incelemede hepsini “uzman” altında toplayacağım ve öyle versayacağım.
Ustalık normu sektörde hiçbir zaman sadece bilgiyle ölçülmedi. Bilginin yanında, düşünme kapasitesi, mantık, konu müşteri ve insanlar olduğunda empati, iletişim ve ikna, teknik uzmanlık, uygulama ve operatif uzmanlık, duruma göre uyarlama gibi konularla iş bitiriciliğe kadar uzanıyor. Bir uzman usta olabilir, olmayabilir de.
Tecrübe ve deneyim de sanat olarak icra edilebilecek işlerin bilgisinin içten gelen şekilde uygulanması dersek; ustalık ortaya çıkmış oluyor. Serbest yani bilimsel metotlara, sistemlere ve kalıplara takılmadan ve ruh katarak o işi yapma edimi ustalık oluyor. Bu daha çok sanat veya sanat gibi yapılabilir dalları kapsasa da; pozitif bilimler ve sanat arasında bile ciddi bir ilişki, ilhamlanma, yansıtma, faydalanma olabileceğini biliyoruz.
İKİ FARKLI PROFESYÖNELLİK TÜRÜ VE KARİYER VAROLUŞU
Fonksiyonel uzmanlar ve generalistler iş dünyasındaki farklı profesyonel türleridir ve her iki tür de kuruluşta herhangi bir amaca hizmet edebilir. Yani generalistler yönetici olur, uzmanlar yönetici olmaz diye bir argüman olası değil.
Bu türlerin birbirini dışlaması zorunlu değildir ve fonksiyonel uzmanlardan genel bir yönetim çerçevesini kurmaları ve sürdürmeleri istenebilir. Bazen de bir genelciden belirli bir uzmanlık alanında çalışması talep edilebilir.
Dinamik ya da riskleri fazla olan bir ekonomi / sektörde, gelişen ve yoğun çalışma döneminden geçmek zorunda olan bir küçük işletmede, çalışanlardan ihtiyaçlar doğrultusunda, her iki yaklaşım arasında dönüşümlü olarak geçiş yapması bile istenebilir.
TÜRKİYE’NİN DİNAMİKLERİNDE GENERALİSTLERE İHTİYAÇ VAR
Türkiye gibi değişken ekonomik koşullarında ve şirketlerin finansman sorunlarını derinden hisseden şirketlerin çoğunluğu oluşturduğu bir dış çevresel ortamda, belirli iş tanımlarında çalışabilen uzmanlara tabi ki gereksinim olacak ama bir o kadar da bu dış çevresel durumları anlayıp, yönetebilecek kapasitede çalışanlar gerekecek. Ayrıca şirketlerin bu mali ortamda çok az elemanla çok iş yaptırma eğilimi, süreç yönetimi yapmamaları ve süreçlere bağlı işleri tanımlamak istememeleri nedeniyle kurumsallaşma çok geriden gelebildiği için, iş tanımları netleşip günlük çalışma alışkanlıkları buna uyum sağlayana kadar dinamik özel sektör yapısı doğal olarak varlığını devam ettirecektir. Bu nedenle güncel kalmakta zorlanan uzmanlar her geçen gün artmaktadır, iş tanımlarının ait olduğu işlevsel kategoriler hızla gelişmekte ve teknolojik yetkinlik ihtiyaçları değişmektedir.
“Genelciler” farklı konularda belli düzeyde bilgi, beceri ve deneyim sahibi oldukları için farklı iş kategorileri ve iş tanımları arasında geçişi çok rahat yapabilirler. Bu nedenle insan kaynakları uzmanları bu “genelci” yapıları tespit etmekte tecrübe kazandıkça gerçekten genelci olanla, yeterli seviyede genelci olmayanı ve yeterli seviyede uzman olanla, olmayanı ayırt etmekle katkıda bulunabilir durumda kalacaklardır. Kimin uzman olup olmadığı ise çok farklı bir konu. Uzmanı anlayabilmek, konumlandırmak, yetiştirebilmek ve belki ölçmek ya da elde tutmak.
GENERALİSTLER BİRKAÇ KONUDA UZMANLAR, SADECE ONLARDA EKSPER DEĞİLLER!
Generalistler hep uzmanlık sahibi olmamakla anlatılırlar. Bu çok yanlış bir bilgi. Bunu en iyi anlamak için şu bakış açısı yararlı olacaktır. 4 katman düşününüz:
İŞ ADLANDIRMASI (POZİSYON) -en dış katman, firmaya özel titrler-
İŞLEV ALANI VE İŞ TANIMI -fonksiyonel departman ve sorumlu olunan işlerin açıklaması-
YETKİNLİKLER / NİTELİKLER
MİKRO İŞLER -yukarıdaki yetkinlikleri yapmak için gereken alt iş veya ilgil yetenekler-
Her iş adlandırması kişinin var olan yetkinliklerini göstermez. Hatta içsel yetkinlik testleri henüz küçük ve orta düzey firmalarda neredeyse ifade olmamakta ve hiç tespit edilememektedir.
Yaygın uygulamada pozisyon adlandırma yapan firmalar HR veya OD teknikleri uygulayıp doğru kariyer dereceleri ve kadrolar oluşturmamakta ve x şirketinde uzman olarak çalışan biri y şirketinde uzman kabul edilerek yıllarca dirsek çürütüp herhangi bir ölçüme tabi olmadan veya farkında olmadan kariyerini böyle sonlandırabilmektedir. Bu şekilde uzman olduğu kaydedilmiş kişi gerçekten uzman mıdır (…….LİNK EKLENECEK…) ?
Genelciler ki genelde yönetimsel alanlar veya işlevlerinin yönetim birimlerinde bulunurlar: birkaç uzmanlığa ve birkaç uzman yardımcılığı ya da mikro uzmanlıklara sahiptirler. Bir çalışan, bir şirkette ne kadar farklı işte çalışırsa doğası gereği o işte belli bir tecrübe kazanır. Bu kazandığı tecrübe bazen uzmanlık derecesine kadar ulaşır.
Bu arada uzmanlar da yıllar geçerken, genelci özelliklerini geliştirmiş olabilirler.
Eksperler kendi konularında şirket içinde veya dışarıdan danışmanlık yapabilecek, elit öneriler verebilecek, best practice uygulayabilen kişilerdir. Generalistler genelci oldukları konuda danışmanlık yapabilirler fakat uzman oldukları konularda fonksiyonel çalışan gibidirler.
HANGİ SEVİYELER İÇİN HANGİ PROFESYONELLİK TÜRÜ UYGUN
Bir pozisyon, önemli düzeyde bilgi birikimine sahip teknik uzmanlık gerektiriyorsa, fonksiyonel bir uzman en iyi seçimdir. Örneğin, hediye kategorisinde satış yapan bir şirkette satınalma yapan bir kategori yöneticiniz varsa ve önemli bir dönemden geçecekseniz o sektörde müşteriyi tanıyan, hediyelik tezgahından gelen biri ya da bir uzman sizin içi daha iyi olabilir. Mağaza açacaksanız, mağazacılık tecrübesi olan bir satış müdürü, size perakendeciliğiyle veya gayrimenkul iş geliştirme birikimiyle destek olabilir.
Bir genel yönetim uzmanı, uzmanlık bilgisi geliştirme sorumluluğunu kendisi üstlenmez; yalnızca ihtiyaç duyduğu bilgiyi elde etmek ister. Proje yönetiminde buna “expert judgement” denir ve bu kişiyi firmaya kazandırma becerisi ya da o bilgiyi elde etmesi önemlidir. Kendisinden yapması beklenemez.
İşletmeler genellikle belirli bir alanda ayrıntılı danışmanlık almak için işlevsel bir uzman bulundurur. Özellikle küçük işletmeler için, birini kalıcı veya tam zamanlı olarak işe almanın mantıklı olmadığı durumlarda danışman kullanmak ise daha iyi bir alternatiftir. Elbette bunu yapıp hem dışarıdan alıp, hem karşılığını ödemekten kaçanlar bizde çok yaygın. Gerçek bir kazanımı farketmeyecek veya karşılığını veremeyecek şirketler veya yöneticiler kendilerine ve danışmanlara zarar vermektedir. Yani kısa zamanda bilgi alıp sezonal işlerin giderilmesi normal fakat bunun karşılığını vermemek için danışmanın işini kısaltmaya çalışan veya işine karışan yöneticilik ise kendi bindiğin dalı kesmektir.
Generalistler verimlilik sorunları gibi genel yönetim, organizasyon* ve liderlik sorunlarını teşhis etmek için de kullanılabilir.
Genelcilere artık genel uzmanlar diyebiliriz; genel uzmanlar karma ekiplerde daha iyi performans gösterebilirler çünkü diğer ekip üyelerinin karşılaştığı sorunları daha iyi anlarlar, bu da diğer grup üyeleriyle daha kolay iletişim kurabilecekleri anlamına gelir. Netekim tam donanmış ve doğru bir generalist, şaşırtıcı derecede kolay iletişimi bu yüzden kurar.
Teknik uzmanlık düzeyi eksper düzeyinde olmasa da, genel uzmanlardan oluşan bir ekip, bir grup görevinde işlevsel uzmanlardan oluşan bir ekipten daha iyi performans gösterebilir.
Generalistlerin interdisipliner ekipler veya multi-projeli yapılar ya da ihtiyaçlarda performansları üstün olsa da bir ekibe başkanlık eden generalist, ekibinin kendi görüşlerini orantısız bir şekilde dinlemesine ve fonksiyonel uzmanlar tarafından sağlanan uzman bilgilerini yanlışlıkla göz ardı etmesine karşı dikkatli olmalıdır.
Örneğin iş hukuku alanında ekspertize sahip olmayan bir yönetim generalisti asla böyle bir işi tek başına sonuçlandırmamalı, muhasebe uzmanlığına sahip bir çalışan bu yan konularda farkındalığa sahip olduğu için son sözü kendi söyleme cüretinde olmamalıdır.
Aslında tüm yönetim uzmanlıkları en üstten baktığımızda stratejiler ve süreçler hakkında olacağı için değişimle ve riskleri yönetmekle ilgilidir. Eğer bir yönetici, ekibe liderlik edemiyorsa ve ekibinin kariyer hedefleri dahil, örgüt içi hedeflerini organizasyonel hedeflerle uyumlu hale getiremiyorsa, uzmanlıkla veya alaylılıkla bugüne kadar getirdiği yöneticiliği mutlaka gözden geçirmelidir.
GEÇMİŞ PERFORMANS, GÜNCEL ETKİN YÖNETİCİLİĞİ GARANTİ EDEMEZ
Genel Müdürlerin, üst düzey yöneticilerin veya müdür yardımcılarının bir “uzman” olarak harika performans gösterdikleri için terfi ettirildiğini birçok kez tecrübe etmişizdir. Hatta bu tecrübe o kadar kanıksanmıştır ki yıllardır belirli bir sektörde olmayan biri asla en üst düzeylere getirilmez. Oysa başarılı bir teknik performansın, sürekli aynı sektörde elde edilmiş titrin veya hadi diyelim ki gerçek başarılarla oluşmuş otoriteliğin tek başına birini etkin bir yönetici yapacağına dair hiçbir kanıt yoktur. O kişinin o anda hayatta nasıl bir pozisyonda olduğunu, motivasyonlarını, gücünü, güncelliğini, adaptasyonunu ve iş başındaki performansını, iş etiğini, mutfaktaki işini bilmeden bunu doğası gereği sadece varsayarız. Elbette bir kişiyi çevresi, eski bağlantıları, eski reputasyonu ve sektör tecrübesi için işe almayı yine de tercih edebiliriz. Mesele her halükarda mutfakta nasıl olduğu, etkin olup olmadığıdır.
Sektörlerde, o endüstrinin yapısına göre genelci seçimi veya teknik uzmanlıktan gelen yönetici seçimi yapılması gerekebilir. Karma ekipler ve güçlü işletmeler için farklı bakış açıları yedekli olarak biraraya getirilebilir.
Hayata farklı anlam pencerelerinden bakan insanlar, farklı kariyer yolları edinmiş, projeleştirmiş veya deneyimliyor olabilir. Mesele bu kariyer yollarının her birinin kişiye özel olduğunu unutmadan, minimum ortak anlayışlarda doğru işletmeyle doğru çalışanı buluşturmaktır.
“Esnaflık ve ticari başarı iyi yöneticilik, iyi organizasyon, iyi operasyon anlamına gelmez”
“Uzmanlık performansı iyi bir yönetici, yönetişimi kotaracak demek değildir”
“Uzman olarak tanımladıklarımız aslında uzman seviyesinde olmayabilir”
“Sektörüne göre her tecrübeli uzman, aynı sektördeki bir direktörlükte farklı sektörlerde tecrübeli bir generalist kadar etkin olamayabilir”
“Her işte usta olan biri hiçbir işte usta değildir ama çoğu işte, bir işte usta olandan daha iyidir”
*Organizasyon = Planlamada belirlenen işletme amaçlarına ve bunlara ulaşmak için seçilen işler, kişiler ve iş yerleri arasında yetki ilişkilerinin kurulması faaliyetlerinin tümüne organizasyon denir
KAYNAKLAR:
https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=59892
https://hbr.org/2018/07/when-generalists-are-better-than-specialists-and-vice-versa