Yöneticinin Galaksi Rehberi : İYİ YÖNETİCİLİK İÇİN YAPILMAMASI GEREKENLER

Yöneticiliğin terse yansıtılabilir minimumları:

İşletmelerde başarısızlık nedenleri her zaman çalışan performansı, pazar koşulları, müşteri kaybından kaynaklanmaz. Bazen organizasyonun önündeki engel, yetkileri geniş olan seviyelerde gerçekleşir. Bazen bir Müdür, bazen bir ortak, bazen bir Genel Müdür ya da işin başında aile yöneticisi olanlar kötü yönetim sergileyebilir.

Kişileri değerlendirmek için değil doğru liderliği tanımak ve yanlış yöneticiliğin farkında olmak için inceleyelim. Zira buradaki başlıklardan çıkıp hemen yargıda bulunmak, belirli bir bakış açısından gelen fikirlere aşırı odaklanmak, suçlu çıkarma eğilimi bir çözüm getirmez. Ancak bu listeyle olaylara detaylı bakılabilirse; sorumlulukları doğru yerlerine koymak mümkün olabilir

Eğer ekibim sürekli değişiyorsa sorun ben olabilirim ve bu hiç hoşuma gitmez ! ve ben değişmiyorsam işim zor. Neden mi?

Hep beraber bu yöneticinin özelliklerine bakalım..

Değişime ve Gelişime Direnç:

Yeni fikirlere veya gelişmelere uyum sağlama konusunda isteksizdir. Değişime direnç, yeniliği engelleyebilir ve ekibin daha verimli veya etkili çalışma yöntemlerini benimsemesini durdurabilir. Çalışanlar fikirlerine ve katkılarına değer verilmediğini düşündükleri için bu durum hayal kırıklığına ve ruh durgunluğuna yol açabilir. Değişime direnen bir lider, büyüme ve gelişme fırsatlarını kaçırabilir, bu da ekibin genel performansını ve rekabet gücünü epey etkileyebilir. Zamanla değişime direnç, katı ve modası geçmiş bir çalışma ortamı yaratarak çok istediğimiz dinamik ve ileri görüşlü yetenekleri çekmeyi ve elde tutmayı zorlaştırabilir.

İnsanlara ve Gizlice Kendine Güvenmemek:

Kendi kararlarına ve ekibinin kararlarına güveni yoktur. Bu, aşırı gözetim ve kontrole güvenilmesine yol açarak ekip üyelerinin özerkliğini ve güvenini zedeleyebilir. Çalışanların muhakeme ve yeteneklerine güvenilmediğini hissettiği bir şüphe uyandırabilir ve şüphe ortamı yaratabilir. Güven, etkili ekip çalışmasının temel bir bileşeni olduğundan, gerçek güven eksikliği güçlü, işbirliğine dayalı ilişkilerin gelişmesini engelleyebilir. Zamanla bu güvensizlik ekibin temelini aşındırabilir ve çalışanlar daha destekleyici ortamlar aradıkça moralin düşmesine, verimliliğin düşmesine ve personel değişim oranının yüksek olmasına yol açabilir.

Empati Eksikliği:

İşyerlerinde herşeyimiz insan. Bütün stratejik planlar, büyük projeler, nadide hedefler ve inovatif çözümler insanlarla sağlanıyor. Satış rekorları ve karlılık yaratacak iş fikirleri de muhteşem insan kaynaklarından çıkıyor, işletmenize hatta aile şirketinize bağlı insanlardan geliyor. Çalışanların kişisel sorunları hakkında hiçbir anlayış veya endişe göstermemek veya sert yönetim gerekliliğinin bu olduğunu zannettmek, çalışanların birey olarak değerli hissetmediği, soğuk ve hoş karşılanmayan bir çalışma ortamı yaratabilir. Empati eksikliği, çalışanların kişisel ve profesyonel taleplerini herhangi bir destek olmadan dengelemek için çabaları nedeniyle stresin ve tükenmişliğin artmasına neden olabilir. Çalışanların kendilerini ekiplerinden ve bir bütün olarak organizasyondan ayrık, yalnız ve kopmuş hissetmelerine neden olabilir. Uzun vadede empati eksikliği çalışanların sadakatine zarar verebilir ve genel iş tatminini azaltabilir. Bu kadar uzatılmış bir empati eksikliği, sadakati bozduğunda çalışanları suçlamak…?

Vizyon Eksikliği:

Organizasyon, marka, şirket ve ekip için net bir yön veya hedefi olmamak. Vizyon eksikliği amaçsız çalışmaya ve motivasyon eksikliğine yol açabilir, çünkü çalışanlar büyük resimden ve bunu başarmadaki rollerinden emin olamazlar. Ekip üyeleri tutarlı bir stratejiyle uyumlu olmayan bireysel hedefleri takip edebileceğinden, bu durum parçalanmış gruplara yol açabilir. Çok farklı amaçlı gruplar genel emeğe ve asıl amaca zarar verebilir. Açık hedefler olmadan ilerlemeyi ve başarıyı ölçmek zordur, bu da başarıları kutlamayı ve geliştirilecek alanları belirlemeyi zorlaştırır. Zaten kutlama heveslisi olmayan cimri yöneticiler için biçilmiş kaftan olan bu örtü, büyüme ve gelişmeyi durduracaktır.

Tutarsız Karar Alışkanlığı :

Sık sık ve öngörülemez şekilde iş kararlarını değiştirmek. Bunda özgür olduğunu zanneden, ruhu değişken yöneticiler tarafından çok yapılır. Farkında olsun veya olmasın karar vermede yaşanılan tutarsızlık, çalışanların ne bekleyeceklerinden veya nasıl plan yapacaklarından emin olmadıkları için kafa karışıklığı ve belirsizlik yaratatır. Herkes herşeyi kayıt altına almak ister. Aynı iş sıklıkla yeniden yapıldığından veya değişen direktiflere uyum sağlayacak şekilde ayarlandığından, hayal kırıklığı ve verimsizlik oluşur. Personel kararların keyfi olarak alındığını hissedebileceğinden, sık sık yön değişiklikleri liderliğe olan güveni azaltabilir. Etkili işbirliği ve üretkenlik şirket başarısında kritik şarttır. İstikrar ve güvenilirlik işbirliği için çok önemli olduğundan, bu tutarsızlık zamanla ekip performansını ve moralini olumsuz yönde etkiler.

Zayıf İletişim:

Açık talimatlar veya geri bildirim sağlamakta başarısız olmak. Çalışanlar sorumlulukları konusunda kafa karışıklığı yaşayabilir ve belirsizlik hissedebilir, bu da hatalara ve son teslim tarihlerinin kaçırılmasına yol açabilir. Açık iletişim olmadan, ekibin amaç ve hedefler üzerinde uyum sağlaması zorlaşır, verimsizliklere ve yanlış hizalanmış çabalara neden olur. Zayıf iletişim, ekip üyeleri ile yönetim arasında güven eksikliğine yol açarak genel ekip uyumunu etkileyebilir. Çalışanlar endişelerinin ve sorularının yeterince ele alınmadığını hissettiklerinden bu durum hayal kırıklığına ve kopukluğa da yol açabilir.

Mikro yönetim:

Çalışanları sürekli kontrol etmek ve izin vermemek. Özerklik sağlamamak. Bu davranış, çalışanların kendilerini kısıtlanmış hissetmeleri ve bağımsız olarak karar verememeleri nedeniyle yaratıcılığı ve yenilikçiliği bastırır. Çalışanlar yeterliliklerinin sorgulandığını hissettiklerinden moralin düşmesine ve stresin artmasına neden olabilir. Mikro yönetim, iş akışında bir darboğaz yaratabilir ve normalde yetkilendirilmiş ekip üyeleri tarafından daha verimli bir şekilde yönetilebilecek süreçleri yavaşlatabilir. Yetenekli çalışanlar daha destekleyici ve güvenilir çalışma ortamları aradıkça, zamanla bu durum yüksek işten ayrılma oranlarına yol açabilir.

Sorumluluktan Kaçılan Suçlama Kültürünü Yaşatmak:

Her zaman her iş parçası ya da proje başarılı sonuçlanmaz. Herkes hata yapabilir, önemli olan hatanın sürekli olup olmadığı, önemi ve niyetle ilglidir. Şirket her zaman çok iyi bildiği konuda ve süreçte çalışmaz, bazen yeni süreçler başlatır, bazen yeni alanlara girer veya teknolojik değişimlere ya da yeni bilgiler kazanmak zorunda kalır. Bu yolda çok fazla hata olasılığı vardır. Kendi hatalarından dolayı başkalarını suçlamak, hata sorumluluğundan kaçınmak, çalışanların liderlerinin sorumluluk eksikliğini görmesi nedeniyle güven ve saygıyı zedeleyebilir. Bireylerin sorunları çözmek için işbirliği yapmak yerine hatadan kaçınmaya odaklandığı bir suçlama kültürü yaratabilir. Bu davranış, çalışanların desteklenmediğini ve haksız yere eleştirildiğini hissetmesi nedeniyle moralin düşük olmasına ve işten ayrılmaya yol açabilir. Uzun vadede, sorumluluktan kaçınmak ekip bütünlüğüne ve üretkenliğine zarar verebilir; çünkü sorumluluk eksikliği, etkili liderliği ve ekip çalışmasını zayıflatır.

Başkalarının Çalışmalarını Kendisi Yapmış Gibi Pay Çıkarmak:

Şimdi bu durum sadece yöneticilerde değil tüm seviyelerde gerçekleşebilir. Herkes bu yanlışa istemeden düşebilir fakat iş tanımları belli, sınırları net olan süreçlerde bu sorun çok kolay çözülür. Ekip katkılarını kabul etmeyen her kimse diğer çalışanlar kendi çabalarının tanınmadığını veya değer verilmediğini hissedeceği için, bu davranış ekibin moraline ve güvenine ciddi şekilde zarar verebilir. Az takdir bir gereklilik ve ayar mekanizması olabilir ama çalışanların sıkı çalışmaları, faydaları, bağlılıkları, görünmeyen katma değer yaratımları takdir edilmediğinde kızgınlıklar ve kopuşları doğal olarak görür ve üzülürüz. Başkalarının çalışmalarının övgüsünü almak işbirliğini ve ekip çalışmasını baltalamak bu yöneticilerin sık başvurduğu bir yöntemdir çünkü cimri, egoist veya bencil insan kolektif başarı yerine kendilerine çıkar sağlamaya fazla odaklanmayı tercih ediyordur. Zamanla bu durum yöneticinin dürüstlüğünü ve itibarını tamamen bitirir. Olumlu ve üretken bir çalışanın performansı derhal düşer.

Ulaşılamaz Olmak:

Düşünsenize insiyatifinizin dışında olan veya bir ricayla dokunmamanız gereken bir alan olduğunu öğreniyorsunuz fakat işi kendine dedike eden yönetici ile iletişim kurulamıyor…Bu tip durumlar sadece iş sonuçlandırmaya engel değil çalışanların endişelerini dile getiremeyeceklerini hissettikleri bir ortam yaratır. Çalışanlar konuşamayacaklarını hissettiklerinde önemli konular ve fikirler ele alınmadan kalabilir ve bu da iyileştirme fırsatlarının kaçırılmasına yol açabilir. Ulaşılamaz bir lider, çalışanların sorunları bildirmekten veya yenilik önermekten çekindiği bir korku ve sessizlik kültürü yaratabilir. Bu, sağlıklı ve üretken bir iş yeri için kritik önem taşıyan şeffaflık ve açık iletişim eksikliğine yol açabilir. Uzun vadede, ekip üyeleri daha destekleyici ve iletişimsel çalışma ortamları aradıkça, yaklaşılamaz olmak çalışan değişiminin artmasına yol açabilir.

Adamları olması ve Adamına Oynamak:

Belirli çalışanlara ayrıcalıklı muamele sağlar. Kayırmacılık, çalışanların değer verilmediğini ve adaletsiz davranıldığını hissettiği, bölücü ve toksik bir çalışma ortamı yaratabilir. Tercih edilmeyenler çabalarının ve katkılarının göz ardı edildiğini hissedebileceklerinden, moral ve katılımın azalmasına yol açabilir. Kayırmacılık, sağlıklı ve üretken bir işyeri için gerekli olan meritokrasi ve adalet ilkelerini baltalıyor. Çalışanlar kişisel önyargılar yerine performanslarına göre değerlendirildikleri ortamlar aradıkça, zamanla bu durum cironun artmasına ve en iyi yetenekleri elde tutmanın zorlaşmasına neden olabilir.

Yukarıdakilerin hepsi kötü yöneticinin özellikleri. İyi yönetici olmadan iyi lider olunabilir mi?