ÖRTÜK BİLGİYE DAYALI SEKTÖR KNOW-HOW DEĞİŞİMİ
Örtük bilgi, soyut hizmetlerin pazarlanmasında ve sunumunda kritik ancak sıklıkla göz ardı edilen bir varlıktır.
Bu arkada işleyen uzmanlığı tanıyarak ve kullanarak, kuruluşlar güveni artırabilir, müşteri deneyimlerini iyileştirebilir ve yenilikçiliği, diğer adıyla inovasyonu teşvik edebilir.
Günümüz pazarında, görülemeyen, dokunulamayan veya depolanamayan soyut hizmetlerin satışı benzersiz zorluklar getirmektedir.
Hizmet dediğimiz öğeyi sadece bir kurumdan satın aldığımız hizmet olarak değil, iç hizmet, iç girişimcilik çalışması, bir departman işlevi, task olarak bile düşünebiliriz. Zira pek çok uzman veya generalist hali-hazırda çalıştıkları şirketlerde danışmanlık hizmeti vermektedirler. Adı hizmet olsun veya olmasın bu danışmanlık/yönlendirme veya öneri sunma hizmetleri de soyut hizmetlerdir.
İşte burada karşımıza bilgi türlerinin en enterasanı çıkar. Örtük bilgi, derinlemesine kökleşmiş, deneyime dayalı ve genellikle ifade edilemeyen doğasıyla, bu hizmetlerin başarılı bir şekilde sunulması ve pazarlanmasında kritik bir rol oynar.
Danışmanlık, eğitim, sağlık hizmetleri ve finansal müşavirlik gibi soyut hizmetler, fiziksel varlıklarının olmaması ve doğuştan gelen soyutlukları ile karakterizedir.
Bu hizmetlerin başarısı, yalnızca sağlayıcıların açık bilgiye değil, aynı zamanda kolayca kodlanamayan becerilere, deneyimlere ve içgörülere sahip örtük bilgiye de bağlıdır. Yani bana açıkla ve anlat dediğinde: “temel bilgisi olmayan” biri anlamakta zorlanabilir bu nedenle anlayamadığımız her nosyon, bizim zekamız ve farkındalık seviyemiz ya da genel bilişimizle değil, o konudaki temel altyapımızla ilgili olabilir. Bazen tüm altyapı sorumlu olmayıp basit bir ilişki kurma ittirmesi ya da sadece spesifik bir bilgi eksikliğinden olabilir. Rahat olmak en iyisidir.
Özellikle danışmanlar eğer entelektüel seviyeleri belirli kapasitede, dil kapasiteleri ile iletişim yetkinlikleri tam ve aktarmak istedikleri konu herhangi bir dirence uğramazsa bu tip konuları anlattıklarında başarılı sonuçlar alacakken, müşterinin bilgi alanının sınırlarıyla karşı karşıya kalabilmektedir. Bu durumda örtük bilgiyi, entellektüel sermayeyi ve soyut hizmetlerin ne olduğunu daha da önemlisi özellikle iş yaşamında bu bilgilerin fazlasıyla mevcut olduğunu konusunda farkındalık sahibi olmak; doğru anlaşarak ilerlemeye gayret, danışmanlığa başvuranın problem çözümü için çok ama çok önem taşımaktadır.
Örtük bilgi, iletişim veya belgelenmesi zor olan, ancak karmaşık görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bilgi türüdür. Kişisel içgörüler, sezgiler ve pratik zekâ gibi deneyimle edinilen becerileri içerir.
Açık bilginin aksine, kolayca ifade edilemeyen ve paylaşılamayan örtük bilgi genellikle bilinçaltında ve bağlam spesifiktir. Örneğin, deneyimli bir finansal danışmanın bir müşterinin risk toleransını davranışsal ipuçlarından ölçme yeteneği, örtük bilginin bir biçimidir.
Yine başka bir örnek verirsek, bir süreç danışmanı yüzeysel olarak gördüğü birkaç sorunu ve genel yapıyı inceledikten sonra hızlıca geliştirme alanlarını tahmin edebilir. Buradaki tahminleri zorla almaya çalışmak, erken sonuç istemek örtük bilgilerin belirli tekniklerle aktarılmasına engel teşkil eder. Genellikle belge ve raporlarla, belirli metodlar vasıtasıyla sezgi veya ötesi yöntemlerle sonuca varacak olan danışman gereksiz yere enerjisini boşa harcayacak veya yanlış tahmine zorlanmış olacaktır.
Genellikle organizasyonların yeniden yapılandırıldığı, genel müdürlerin veya yöneticilerin işlerinin azaltılması ve konsolide edilmesi için yapılan çalışmalar hele de departmanlarda iş geliştirme ve ek düzeltmeler istendiyse, mutlaka zaman alacaktır. Önce bir süre incelemeye, sonra da uyarlayıp uygulamaya geçmekle ilerleyecektir. (Konusuna, derinliğine göre değişir ve orta halli bir şirketin incelenmesi 3 hafta ila 3 ay arası sürebilir. )
Soyut hizmetler alanında güven ve itibar çok önemlidir. İşte yukarıda tarif ettiğimiz nedenlerle soyut hizmet tüketicileri genellikle bu hizmetlerin kalitesini satın almadan önce değerlendiremezler.
Nasıl mücehver uzmanı olan birinin zanaatkarlığını tam olarak anlamak o konudaki örtük bilgi oranında zor olacaksa, soyut alanlarda uzmanlıklara sahip olanların da aynı yaklaşımla kendi alanında örtük bilgi sahibi olup olmamasına itidalli yaklaşmak gerekir.
Örtük bilgi veya danışmanlık sağlayıcının itibarı ve algılanan uzmanlığına yukarıda bahsettiğimiz çerçevede güvenen danışanlar , kişiselleştirilmiş ve bağlamsal olarak uygun deneyimler sunma gayretinde olanlara zemin sağlayarak inandıkları şirket değişimi veya problem çözümünde iç hazırlıklarını önceden tamamlamalıdır.
Bu iç hazırlıkların en önemlisi iletişime açık olma egzersizleridir. Zaten bu konu hakkında bilgi sahibi olmayan, çevre eş dostuna veya diğer şirket sahiplerine sorulan güven tazelemeler ve fikir almalarla danışmanlara değerlendirme yapılırsa, bu konuda tecrübe sahibi olmayanlar ve mesleği kötüye kullananlar nedeniyle taraflar doğru fırsatlardan mahrum kalmaktadırlar.
Başka bir deyişle, kendi sorunlarını çözememekte olan diğer şirket patronları sizin sorunlarınızı gerçekten sahiplenip önemsese bile, sizin sorununuza özel birkaç danışmanlık almış olsa bile sizin yaşayacağınız deneyimi ve karşı tarafı değerlendirip ölçme yetisine sahip midir?
Örtük bilgi, soyut hizmet sağlayıcıların müşteri ihtiyaçlarını öngörmelerini ve olağanüstü deneyimler sunmalarını sağlar.
Örneğin, otelcilik sektöründe, müşteri tercihleri hakkında örtük bilgiye sahip personel, beklentileri aşan kişiselleştirilmiş hizmet sunabilir. Bu tür hizmet farklılaştırması da insanlarla gerçek ilişkiler kurarak, müşterileri elde tutmak ve uzun vadeli iş ilişkileri kurmak için kritik öneme sahiptir. Elbette samimi ilişki karşılıklı etkileşerek meydana gelir. Saygı, sevgi ve güven esastır.
Örtük bilgi, yenilikçi problem çözme ve hizmet iyileştirme süreçlerine katkıda bulunur.
Yine örnek vermem gerekirse; danışmanlar geniş deneyimlerine ve sektörel dinamikleri sezgisel anlama yeteneklerine dayanarak müşterilerinin benzersiz zorluklarına yönelik yaratıcı çözümler geliştirebilirler. Detaylara burada giremem ama kişisel olarak yaklaşımım da bu çerçevede gelişmektedir.
Bu uyum sağlama ve yenilik yapma yeteneği, soyut hizmetler pazarında önemli bir rekabet avantajıdır.
Örtük bilginin aktarımını teşvik etmek için örgün eğitim ve sertifikalı özel eğitimler yeterli olmayabilir.
Bunlar yerine mentorluk ve çıraklık programları uygulanabilir.
Bu programlar, daha az deneyimli çalışanları deneyimli profesyonellerle eşleştirerek içgörülerin ve pratik bilginin paylaşılmasını sağlar. Mesela genç bir avukat, kıdemli bir ortakla yakın çalışarak hukuk fakültesinde öğretilmeyen müşteri ilişkileri ve dava stratejileri gibi bilgileri öğrenebilir.
Bilgi paylaşımını teşvik eden bir kültür yaratmak ise mentorluk programlarından da önemlidir.
Kuruluşlar, açık iletişimi, işbirliğini ve fikir alışverişini teşvik etmelidir. Düzenli ekip toplantıları, atölye çalışmaları ve fonksiyonlar arası projeler, çalışanların örtük bilgilerini paylaşmaları için platformlar sağlayabilir.
Örtük bilgi doğası gereği kodlanması zor olsa da, teknoloji bu bilginin yakalanmasına ve yayılmasına yardımcı olabilir.
Video kayıtları, sanal gerçeklik simülasyonları ve bilgi yönetim sistemleri, deneyimsel içgörüleri belgelemeye ve paylaşmaya yardımcı olabilir. Müşteri hizmetleri etkileşimlerinin kaydedilmesi, yeni çalışanlar için değerli eğitim materyali olarak daha sonra hizmet edebilir.
Mentorluk, bilgi paylaşım kültürlerinin oluşturulması ve teknolojiden yararlanma gibi stratejiler, kuruluşların işgücündeki örtük bilgi birikiminden faydalanmalarına yardımcı olabilir. Soyut hizmetler pazarı büyümeye devam ettikçe, örtük bilgiyi kullanma yeteneği, sürdürülebilir başarı elde etmek için giderek daha önemli hale gelecektir.
Somut ürünlerin aksine, bu hizmetler büyük ölçüde tüketicilerin algılarına, deneyimlerine ve güvenlerine dayanır.
İyiyi güzeli farketme olanağımızı iyi inceleyelim, daha iyi uygulamaları anlamak için çaba ve enerji yaratalım, güven duymada problemlerimiz varsa, gözlemleyelim ve dengeye getirelim. Kendine ve yakın çevresine güven duyamayan kültür yerine bize faydalı olmaya çalışanları ayırt edip, onları onurlandıralım.
Soyut hizmet sağlayıcılarının hepsi danışmanlık alanında raporlarla çalışmaz, bazı olgular sadece bir ortamda var olmakla, amaçlanan kültürü destekleyici sosyal davranışlarla, diğerlerini motive ederek, raporlarla veya rapor dışındaki pek çok ilerleme fikriyle, iç grişimcilikle, iç eğitimcilikle ve kültürlemeyle de olur.
Bazen tek bir söz, bazen bir sohbet; bazen bir kitap, bir film ya da kritik bir dashboard, ortak bir aktivite, beraber spor, yaratıcı bir görsel ya da beyin fırtınası sizin için veya işinizde milyonlara bedeldir.
Kaynaklar:
Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. University of Chicago Press.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.
Sternberg, R. J., Wagner, R. K., & Okagaki, L. (1995). Practical Intelligence: The Nature and Role of Tacit Knowledge in Work and at School. Jossey-Bass.
Leonard, D., & Sensiper, S. (1998). The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review
Hansen, M. T., Nohria, N., & Tierney, T. (1999). What’s your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review,
Baumard, P. (2001). Tacit knowledge in organizations. Sage Publications.
Cabrera, A., & Cabrera, E. F. (2002). Knowledge-sharing dilemmas. Organization Studies
Collins, H. (2010). Tacit and Explicit Knowledge. University of Chicago Press.