Yetenek Yönetiminin Üçüncü Süreci İŞE ALIM VE SEÇME adımına gelindiğinde artık Stratejik İ.K hedefleri belirlenmiş, iç adayların yetenek uygunlukları bitmiş ve gap-analysis sonrası gözler dışa dönmüştür. Dış veya iç farketmez önyargılar her zaman etkili olabilir. Fakat dış alımda daha sık ortaya çıkar.
DÜZENLENECEKTİR
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Perspektifinden İşe Almama Gerekçelerinin Analizi:
İşe alım süreçlerinde önyargılar, organizasyonların en değerli yetenekleri kaçırmasına neden olabilir.
Stratejik bir İK yönetimi, sadece doğru kişiyi işe almakla kalmaz, aynı zamanda organizasyonun kültürel ve operasyonel hedeflerine hizmet eden sürdürülebilir bir yetenek stratejisi oluşturur.
Bu, ancak şirkette yönetimin desteği ve yaygın şirket kültürünün katkıları, veri temelli kararlar, şeffaf süreçler ve pozitif yönleri değerlendirme yaklaşımlarının bütünleşik sinerjisiyle mümkün olabilir.
Bu sinerjiyi oluşturmak için şunlara dikkat etmek öncelikli olmalı.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Önerileri
1.Adayların iş hayatı deneyimlerinin ilk 2 yılı, 5 yılında davranışsal ve 10 yıllık sürelerde öncelikli olmak üzere gerçek potansiyelini anlamak için vaka temelli mülakatlar kullanılabilir. 12-15 yıl deneyimden sonra detaylı ve expert judgement alınarak komplike yöntemlere başvuruşmalıdır. Yetkinlik ddaklı mülakat teknikleriin uygulanması gereklidir .
(Harvard Business Review, 2016. “Competency-Based Interviewing)
2. Mutlaka subjektif algılar zorunluysa, karakter ve davranış geçmişi araştırılmalıdır. Bu kişinin özel hayatında, yakınlarıyla ilişkileri ; yine eski amir ve iş arkadaşlarıyla kurduğu iletişim, iş ahlaki ve işiyle ilgili tüm parametrelerden etkilenerek genel çalışma yaklaşımı hakkında bilgi edinilmelidir. En doğru background check son yıllara (3-5) ait, doğru yerleşimlerdeki iş davranışlarından gelecektir.
3.İşe alım süreçlerinde subjektif algılar yerine geçmiş performans analizleri ve sektörel veriler kullanılmalıdır. Giriş seviyesi için mutlaka,orta deneyim ise duruma bağlı olarak gerekliyse karşı tarafın özlük ve entelektüel haklarını gözeten yetkinlik sınamaları yapılabilir.
(Schmidt & Hunter, 1998. “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology)
4. Farklı yaş, cinsiyet, deneyim ve bakış açılarına sahip ekipler, inovasyonu ve problem çözme kabiliyetini artırdığı bilinmektedir, bu nedenle çeşitlilik ve kapsayıcılık taktikleri benimsenmeli.
(McKinsey & Company, 2020. “Diversity Wins: How Inclusion Matters)
5. İş ilanlarında net kriterler ve beklentiler belirtilmeli, adaylara objektif geri bildirim sağlanmalıdır. Açık ve Şeffaf İletişim firmaların en büyük sorumluluğu ve uzun dönemli çalışanlar kazanmak için doğru metottur. Güven duyulmayan bir işyeri yetenek yönetiminde , temel i.k stratejilerinin belkemiğini teşkil etmektedir.
6.Adayların sadece mevcut ihtiyaçları değil, organizasyonun gelecekteki hedeflerine nasıl katkı sağlayabilecekleri değerlendirilmelidir. Uzun vadeli gelişim planları yapılmalı, eğer kendsiinin kopperasyonu bu planların sonuçlanma olasılığını artıracaksa vaad vermeden, detaylıca paylaşılmalıdır.
Bütün bu stratejik yöntemler önünde, ik. Yetenek kazanımının farklı proseslerinde karşımıza çıkabilecek birtakım subjektif algıları ve yaygın rastladığım yerel bakışları, post ve makalelerden ve deneyim ile gözlemlerimden yola çıkarak not aldım. Açıkçası bana katkısı olan epey fikir dostum oldu. Sağolsunlar var olsunlar. Teşekkür ederim.
En sevdiğim ?! yöntem olan maddeleyerek özetlersek:
İşe Almama Gerekçeleri ve Alternatif Yorumları
- “Yüksek Maaş Talebi var”
Adayın maddi beklentisinin gerçekçi olmadığı düşünülür. OYSA Aday, piyasa değeri konusunda bilgi sahibidir ve kendi yetkinliklerinin karşılığını veya yakınını talep etmektedir. Şirketler bu durumda, pozisyonun bütçesini piyasa verilerine göre yeniden değerlendirebilir. Ücreti veya aralığı baştan açıklayabilir ya da ücretin şirket poltiikalarında kendileri için daha önemli olduğunu belirterek kendi profiline uygun yeteneklerle devam eder.
- “Burnu Havada”
Adayın kibirli veya takım çalışmasına yatkın olmadığı varsayılır. OYSA Kendine güvenen bir aday ile kibirli aday arasında fark vardır; özellikle liderlik pozisyonlarında bu kendine güvenli kişi büyük bir avantaj olabilir. Kendine güvenen ve peşinde gidilen liderler, hep kendisini kollayan ama yanlış olanı üsluplu ve ölçülü söyleyebilen liderlerle çalışmak isterler.
- “Sürekli İş Değiştirmiş”
Sadakatsiz ve kararsız bir profil olduğu düşünülür. OYSA Çeşitli sektörlerde ve şirketlerde edinilen deneyimler, adayın adaptasyon kabiliyetini ve geniş perspektifini gösterebilir. Bu durum, organizasyona yeni fikirler kazandırabilir. Günümüzde aynı şirkette ortalama çalışma süresi 2,5 yıl civarlarına inmiştir.
- “Yaşı Büyük, istediğimiz olmaz”
Adayın özel hayatından vazgeçmediği varsayılır veya yeni teknolojilere ve yöntemlere uyum sağlayamayacağı kabul edilir OYSA aday zaten özel hayatından fedakarlık etmekte, deneyimin kattığı örtük bilgi, ilişkisel analiz, etki analizi ve kriz yönetimi gibi kritik yetkinlikler, yaşla birlikte gelişen olgulardır. Ayrıca, farklı yaş gruplarından oluşan ekiplerin daha dengeli ve inovatif çalışabildiği bilinmektedir.
- “İş Ahlakında eksikler var”
Adayın sorumluluk almayacağı veya iş disiplinine sahip olmadığı düşünülür. OYSA mesele kişinin işyerine gelmesi ya da işine göre sorumluluklarını gerçekleştirmesi yeterlidir. İş tanımında yer almayan ve belirsiz işlerin fazla, mesailerin sürekli yoktan varolduğu olduğu şirketlerde bu yansıtma görülmektedir. Ayrıca İş-yaşam dengesi kurmaya çalışan bir aday, uzun vadede daha verimli ve sürdürülebilir bir performans sergileyeceği hatta 2,5 yılı geçebilen çalışanlardan olacağı araştırma sonuçlarıyla ortaya konmaktadır. En yüksek iş ahlakı: sözlerinde duran, tutarlı davranışlarda mevcuttur.
- “Ne İstediğini Bilmiyor, Kararsız”
Adayın net bir kariyer planına sahip olmadığı varsayılır. OYSA adayın farklı fırsatları değerlendirmesi, geniş bir perspektife sahip olduğunu ve doğru pozisyonu bulma çabasında olduğunu gösterir. Bu durum her adayda kararsızlık anlamına gelmez, stratejik ilerliyor ya da dinamik ortama uyum sağlıyor olabilir. Gerçeklerle gözlem yapılmalıdır.
- “Tembel Görünüyor”
Adayın yeterince çaba göstermediği düşünülür. OYSA Çalışan, sakin nitelikli ve üst düzey zekaya sahip biri olabilir, yoğun çalışıyor gözükmek ve sürekli kişisel pazarlama yapmak yerine akıllıca ve stratejik ama çok çalışmayı tercih ediyor olabilir. Yoğun çalışmamak, çok çalışanın emeğini yok etmemelidir.
- “Güvenilmez”
Adayın sorumluluklarını yerine getirmeyeceği veya sadakatsiz olduğu varsayılır. OYSA Bu durum genellikle eksik iletişim veya referansların yanlış/tek taraflı yorumlanmasıyla ortaya çıktığı bilinen bir durumdur. Tecrübeli işe alımcılar detaylı, çapraz bir referans kontrolü yaparlar. Çalışan adayının astları, çalışma arkadaşları, işten çıkarılanlar/ayrılanlar ve üstleri, kendisi arasında çok sayıda ref. alınmalıdır.
- “Sosyal Uyum Eksikliği Var”
Takım çalışmasına uyum sağlayamayacağı düşünülür. OYSA Farklı düşünceleri savunan bireyler, organizasyonlarda yenilikçiliği teşvik edebilir. İnovatif ve değişimin bayrağı sallayabilenler sos. uzak zannedilen fakat bağımsız çalışması gelişmiş, görece izole adaylardan çıkabilir.
- “Teoriye Fazla Odaklı bir arkadaşımız”
Pratik deneyim eksikliği olduğu varsayılır. OYSA Güçlü teorik bilgi varsayımının kendisi doğru ise, yine doğru yönlendirme ve mentorluk ile organizasyona büyük katkılar sağlayabilir. Yıllardır bu tarz adaylar üzerinde güçten gelen manipülasyonlar ve mobbing uygulandığı bilinmekte, genellikle bu yansıtmaların sonucunda ortaya çıkan, bilgiye karşı olan kültürlerin yorumlarıdır. Bilgiyi teorik ve pratik diye ayırmak çok yanlış sonuçlara yol açabilir.
Burada kullanılan her İnsan Kaynağı Yönetimi teriminin tanımının doğru yapılması çok önemlidir. Bilindiği gibi örneğin “İş Ahlakı” O işyerinde devamlılık, işin (görevin) sorumluluklarını yerine getirme , işi sahiplenme ve içselleştirilmiş bir sorumluluk bilincini, proaktif bakış açısını kapsamakta, şirketin sadakat normlarına uyumu, sözleşme/gizlilik ve ticari sırlara olan bağlılık, çalışılan ortamda pozitif yaklaşımı ifade etmektedir. Tıpkı bunun gibi kullanılan terimler, doğru ve tam ele alınmalıdır.
Günümüz iş dünyasında işe alım süreçlerinde kullanılan bazı gerekçeler, adayları objektif bir şekilde değerlendirme amacını taşımaktan çok, kişisel önyargılar ve eksik analizlerle şekillenebilmektedir.
Bu durum, hem organizasyonların yetenek havuzunu daraltmakta hem de çeşitlilik ve inovasyon fırsatlarını kaçırmalarına neden olmaktadır.
İşe almama gerekçeleri, genellikle belirli pozitif özelliklerin bilinen yanlış yorumlanmasından kaynaklanır ve bu noktada İK’nın veya İ.K yapmak isteyen işe alımcıların yukarıda özet olarak bahsettiğim stratejik bir yaklaşım benimsemesi veya buna dönebilmesi gereklidir.
